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Bárbara Santana, gerente teatral gracias a Shakespeare

Foto de Bárbara Santana - Gerente de Teatro de la Abadía

“Tengo que ser creativa dentro de la burocracia”

Bárbara Santana es noticia porque se ha incorporado al Teatro de la Abadía como gerente de su Fundación, que también gestiona el Corral de Comedias de Alcalá de Henares. Llega al puesto joven y fresca, pero con una amplia experiencia. La que le ha dado desde haber sido acomodadora y ayudante de producción en el teatro de la Royal Shakespeare Company (RSC) en Stratford-upon-Avon, hasta ser la subdirectora de la Casa Museo Hall´s Croft del Shakespeare Birthplace Trust, pasando por su trabajo como asesora de promoción de teatro en la Consejería de Cultura, Turismo y Deportes de la Comunidad de Madrid (CM), como productora independiente o como profesora de inglés y teatro en secundaria y Bachillerato.

 

Antonio Hernández (AH) – ¿Qué hace la gerente de un teatro?

 

Bárbara Santana (BS) – Mi labor como gerente de la Fundación Teatro de La Abadía tiene dos ámbitos fundamentales. De puertas para fuera, el de la proyección de La Abadía como teatro hacia el exterior y de las relaciones institucionales de la Fundación. Por ejemplo, con las administraciones públicas que forman nuestro Patronato (Comunidad de Madrid, Ministerio de Cultura y Deportes y Ayuntamiento de Madrid). De puertas para dentro, el de mantener un correcto funcionamiento de la casa, en términos organizativos, presupuestarios, de recursos humanos, entre otras cosas

 

Y todo ello para sostener y hacer posible el nuevo proyecto artístico de Carlos Aladro, por supuesto. Por ejemplo, este nuevo proyecto ya no se centra en un modelo de producciones propias y de compañías invitadas. Carlos ha introducido la figura de las compañías y los artistas asociados, de manera que cada artista se relaciona con La Abadía de una manera particular. Esto se tiene que traducir al papel. El papel es muy aburrido, pero también es muy necesario. Mi rol como gerente, entonces, es buscar fórmulas que garanticen la cobertura legal y administrativa de este nuevo modelo.

 

AH – A parte de este trabajo burocrático ¿qué querría aportar a la Abadía como gerente?

 

BS – Precisamente lo que acabo de comentar. Que la burocracia no obstaculice los proyectos artísticos de La Abadía, sino que los haga posibles. Encontrar fórmulas para que un proceso de ensayos o de creación no esté limitado por temas burocráticos o administrativos. Evidentemente hay que trabajar de acuerdo con la normativa vigente, pero también es necesario poder crear un espacio en el que los artistas tengan libertad para crear.

 

Tengo que ser creativa dentro de la burocracia. Encontrar nuevos modelos de contratación para nuestras compañías asociadas para crear un tipo de colaboración sostenible en el tiempo, que no se ajusta a la contratación tradicional de compañías invitadas a caché.

 

Buscar esas nuevas fórmulas de colaboración también pasa por la idea y la necesidad de expansión del proyecto Abadía. No solamente en el plano estratégico, sino también en el físico. Aunque tenemos dos salas de exhibición maravillosas y un patio estupendo, en el que ya hemos exhibido un espectáculo esta temporada, necesitamos ampliar nuestros espacios propios dedicados a la formación y a la creación. Por el momento, estamos estableciendo relaciones con instituciones y espacios afines que nos permitan facilitar espacios de ensayos, que por ahora no tenemos, a nuestros artistas asociados.

 

AH – Como gerente ¿cuál ha sido su papel en la reducción del precio de las entradas del teatro?

 

BS – Esa decisión ya estaba tomada cuando llegué a La Abadía. Cuando Carlos me llamó para ofrecerme el puesto yo estaba viviendo en Valencia, por razones familiares. Aunque le respondí que sí inmediatamente, imagínate, la mejor llamada de teléfono de mi vida profesional, le dije que necesitaba que mi hija [tiene una hija de 6 años de edad] acabase el curso escolar allí. Tuve la suerte de que Carlos lo entendió perfectamente. Aparte de artista, es un excelente gestor, así que me incorporé a finales de junio, justo a tiempo para la presentación de la temporada 19/20.

 

Comparto plenamente la decisión de Carlos sobre la bajada del precio de las entradas. La Abadía, como fundación de gestión privada y sin ánimo de lucro, debe trabajar por el bien común y facilitar el acceso de los ciudadanos a la cultura. La bajada de precios y la creación de diferentes tarifas más atractivas responde a esa necesidad.

 

AH – He visto que ha sido acomodadora de un teatro ¿qué le ha aportado esta experiencia profesional a su rol de gerente?

 

BS – Todo. Mirando hacia atrás, realmente me ha aportado todo porque aprendí muchísimo sobre el funcionamiento de un teatro, sin ser muy consciente de ello en aquel momento. Con 24 años me gradué de un máster sobre Shakespeare y Teatro en Stratford–Upon–Avon. En ese momento estaba trabajando en la Casa Natal de Shakespeare como guía, pero tenía que tomar la decisión de volverme a España o seguir allí haciendo un doctorado. Entonces la RSC anunció que iban a montar todas las obras de Shakespeare durante un año.

 

No tenía dinero para pagarme todas las entradas. Allí las entradas son muy caras. Por aquel entonces no bajaban de 60 libras. Entonces se me ocurrió hacerme acomodadora, solicité el puesto, me hicieron la entrevista y me cogieron. Estuve dos años trabajando en el teatro y me vi todas las obras de Shakespeare. Y no solo una vez, sino muchas, porque lo estupendo es que estaba en el patio de butacas todas las tardes. Fue una experiencia estupenda. Trabajar en un teatro me parecía entonces, y me sigue pareciendo ahora, lo más maravilloso del mundo.

 

El trabajo de acomodador te permite estar en contacto con el público y con los artistas todos los días, desde un lugar que se podría ver como el de mayor o el de menor responsabilidad de un teatro. Yo siempre lo viví como una gran responsabilidad. El acomodador es la cara de un teatro. Es la persona que transmite los valores de ese teatro a los espectadores todas las noches. Cuando Carlos y yo reunimos al equipo de sala al inicio de la temporada, lo primero que les dijimos es que los dos habíamos sido acomodadores y la importancia que para los dos tiene ese trabajo.

 

AH- ¿Qué aprendió del público que asistía a la RSC?

 

BS – Que cada espectador es importante. Por el tipo de teatro que es, el público de Stratford era diverso, pero predecible. Había un tipo de espectadores que venían con el libro de la obra y una linternita y se sentaban a escuchar, más que a mirar, y a ver qué líneas había cortado cada director en cada escena. Luego se quedaban al encuentro con el público y preguntaban a los directores sobre ello. Eran espectadores muy especiales que consideraban los textos de Shakespeare su patrimonio. Te decían al llegar al teatro: “Vamos a ver que han hecho con mi Hamlet.”

 

Luego había otro tipo de público que no tenía muy claro dónde estaba. Ir a ver una obra de Shakespeare a Stratford era una experiencia más turística que teatral. Podrían ver un Hamlet como otra obra. Espectadores que muchas veces no sabían mucho inglés. ¡No sabes la cantidad de chinos y japoneses que van a ese teatro!

 

También había espectadores a los que les daba igual lo que vieran porque siempre les parecía mal. Y, al contrario, otros a los que les daba igual lo que vieran porque siempre les parecía bien.

 

Y había un tipo de público maravilloso al que le encantaba comunicarse con el personal de sala sobre la obra. Estos espectadores nos preguntaban al equipo de sala que qué nos parecía lo que iban a ver y luego te buscaban para comentar la función en el intermedio. Eran unos espectadores muy activos, que iban al célebre pub Dirty Duck después de la función para seguir comentando la función y si tu llegabas y te reconocían se te acercaban para seguir comentándola contigo. Pobres, yo con mi máster, ¡les soltaba unas brasas shakespearianas tremendas!

 

Ese trabajo me enseñó mucho. Me enseñó que al público hay que hacerlo sentirse partícipe del hecho escénico y así engancharle a la magia del teatro. Imagínate ahora que viene el invierno que tienen que salir de casa, donde tienen Netflix, HBO, Amazon Prime Video, para venir al teatro. Carlos y yo pensamos que, ya solo por eso, habría que abrazarles y celebrarles por su decisión cada vez que llegan a La Abadía.

 

Al público hay que cuidarlo. Al que le ha gustado un espectáculo y al que no. Y a este darle las gracias especialmente por contarte lo que no le ha gustado y decirle que esperas que venga a ver el siguiente y volver a tener esa conversación.

 

Creo que es muy necesario crear vínculos con el público y establecer una relación activa y recíproca. Creo que en esto La Abadía ha sido excelente históricamente.

 

AH – ¿Qué se puede hacer desde la gerencia para mantener esta relación que el teatro tiene con el público?

 

BS –. Estamos reconectándonos con ese público, creando nuevos canales de comunicación. Recientemente nos hemos reunido con mediadores, gestores de grupos, abonados, espectadores y otros grupos de interés para intercambiar impresiones con respecto a esta época de transformación que supone el proyecto de Carlos. Como él dice, es un proceso de continuidad sin continuismo, algo que supone un gran reto desde el punto de vista de la gestión de audiencias.

 

Necesitamos comunicar el proyecto, encontrar maneras para seguir conectando con el público que ya venía a La Abadía y para, evidentemente, conectar con nuevos públicos también. Todavía me acuerdo de cuando vine a este teatro por primera vez con mis compañeros de clase y nuestra profesora de Literatura de Secundaria. En esa experiencia me enganché al teatro y por eso conectar con ese target de público es una de mis prioridades.

 

AH – En su currículo se ve una relación muy estrecha con Shakespeare ¿A qué se debe?

 

BS – Shakespeare es mi obsesión y pasión. Lo descubrí con 14 años cuando vi Mucho ruido y pocas nueces dirigida por Kenneth Branagh. Lo pienso y me emociono por todo lo que Shakespeare ha significado en mi vida. A partir de ese momento, yo que era una buena estudiante de ciencias, me pasé a letras y acabé estudiando filología inglesa en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM). Posteriormente, me fui a Stratford a estudiar el máster en el Shakespeare Institute, trabajé en el Shakespeare Birthplace Trust y en la RSC. ¡Hasta me he casado con un actor shakespeariano! [Greg Hicks].

 

Shakespeare lo dice todo, y lo dice muy bien. Y, en determinadas épocas de mi vida, me ha dicho cosas muy importantes. Mi madre falleció el noviembre pasado y hasta que no he sufrido esta pérdida no he entendido realmente muchas de las cosas que escribió. Y me ha ayudado muchísimo. Por ejemplo, Hamlet en relación a la pérdida del padre. Realmente Shakespeare me ha acompañado en todos mis momentos vitales y pensar que he podido trabajar en torno a su figura y su obra, mi pasión más grande, es un lujo y una suerte.

 

AH – ¿Cómo se hace el trayecto de la filología inglesa hasta acabar en la gerencia de un teatro? ¿Cómo se lo planteó?

 

BS – Cuando acabé la carrera no hice el curso para obtener el Certificado de Aptitud Pedagógica (CAP), que todo el mundo hacía, necesario para ser profesora, la salida profesional lógica. Pero yo en ese momento no quería ser profesora y me fui a París, siguiendo el sabio consejo de mi madre, porque no hablaba tan bien francés como inglés. Pero, desde París, preparé mi desembarco en Stratford.

 

Allí, ya graduada del máster, me tuve que plantear si me encaminaba hacia el mundo académico o no. De hecho, la mayoría de mis amigos de entonces han acabado dando clases en la universidad en Reino Unido o Estados Unidos de América.

 

Yo nunca volví al mundo académico. Empecé a trabajar en la Casa Natal de Shakespeare, luego en la RSC como acomodadora y ayudante de producción de su festival fringe. En verano también trabajaba como ayudante de producción del festival de poesía del Shakespeare Birthplace Trust. Pero, después de esa época de pluriempleo cultural, pensé que quizás era el momento de buscar un solo trabajo, más estable.

 

Tuve mucha suerte. Animada por el director de las Casa Museo Hall’s Croft, que había sido mi supervisor cuando trabajaba en la Casa Natal de Shakespeare, me presenté a la plaza de subdirectora que se acababa de quedar vacante y me seleccionaron. Dejé el teatro, lo que me dio muchísima pena, pero así comencé mi primer trabajo a tiempo completo en el sector cultural. En ese trabajo aprendí muchísimo sobre recursos humanos, seguimiento presupuestario y otros temas de gestión. Temas de los que ahora me ocupo en La Abadía.

 

AH – ¿Ha encontrado diferencias entre cómo se trabaja en España y en Reino Unido?

 

BS – En Reino Unido, en aquel pueblo, en aquella institución en 2006 se trabajaba de forma muy diferente. Para que te hagas una idea, la contabilidad se hacía con anotaciones en los típicos libros con celdillas. No había Excel y me pasaba las tardes de los domingos haciendo las cuentas semanales. ¡Fue una experiencia muy particular, pero no extrapolable al resto del sector cultural británico de entonces! Pero es cierto que sí creo que los ingleses nos llevan ventajas en algunos aspectos de gestión cultural, como la flexibilidad de sus instituciones.

 

Del Shakespeare Birthplace Trust pasé a trabajar en la Consejería de Cultura y Turismo de la Comunidad de Madrid de la manera más maravillosamente fortuita. Estando todavía en Stratford conocí a Santiago Fisas, Consejero de Cultura y Turismo de la Comunidad de Madrid, Amado Giménez Precioso, Director General de Promoción Cultural e Ignacio Amestoy, director de la Real Escuela Superior de Arte Dramático (RESAD).

 

Después de ver un Shakespeare en la RSC, me crucé con ellos de camino al Dirty Duck. Se acercaron a mi y a una amiga a preguntarnos dónde se podía ir a cenar, les dije que a esas horas por Stratford la cena ya era en forma de pinta de cerveza o en un restaurante hindú y nos pusimos a charlar. Me contaron que habían ido a Stratford a conocer el modelo de la RSC y yo les conté que estaba trabajando en Hall’s Croft.

 

Al despedirnos, Fisas me dijo que si volvía a Madrid alguna vez que le llamase. Un año después, habiendo decidido volver a Madrid sin haber realmente pensado en qué iba a trabajar, pero ya con ganas de volver a España, fue Amado Giménez quién me llamó. Me entrevistó y contó conmigo para formar parte de su equipo de promoción internacional. Otra vez, tuve muchísima suerte.

 

AH – ¿Cómo fue trabajar en la CM?

 

BS – Fue realmente maravilloso. Fueron unos años estupendos y guardo el mejor de los recuerdos de formar parte de la organización de eventos culturales como, por ejemplo, La Noche de los Teatros (LNT). Fue una oportunidad única para conocer a los profesionales del sector y trabajar con ellos para promover el teatro en nuestra región. Con los recortes, se redujo el presupuesto, pero se mantuvo la actividad, lo que fue todo un reto.

 

Más allá de LNT, el otro proyecto que me encantó coordinar fue el Made in Mad, un festival de promoción exterior de la cultura madrileña en todas sus vertientes. ¡Hasta gastronomía incluía! Lo llevamos a Berlín, Milán y Nueva York. Fueron experiencias preciosas. Todo lo que sé de gestión cultural, realmente lo aprendí en esos años.

 

AH – ¿Cómo se recibe el teatro que se hace en Madrid en esas ciudades?

 

BS – Hay que tener en cuenta que, al no tratarse de un festival local, el publico que venía a los espectáculos programados en Made in Mad ya, de por sí, tenía interés en nuestra cultura. Contábamos con el apoyo de las embajadas o consulados de España e institutos Cervantes de cada ciudad. Recuerdo que La vida es sueño dirigida por Pérez de la Fuente tuvo gran respuesta de público en Berlín y Milán. Pero, claro, especialmente en Alemania, el texto de Calderón es de gran interés.

 

Pensando otra vez en Reino Unido, a veces creo que pensamos que el mundo anglosajón es reticente a ver una obra con sobretítulos y eso nos puede frenar. Fíjate si esto es así que en el Cervantes Theatre de Londres, que ha abierto Jorge de Juan para dar a conocer el teatro español, se programa la misma obra en castellano y en inglés con dos repartos diferentes.

 

La internacionalización de nuestro teatro realmente es una asignatura pendiente. Cuando trabajaba en la CM organizamos La ventana del teatro, con el apoyo de Acción Cultural Española, una muestra del teatro madrileño de ese momento para programadores internacionales. De todas las propuestas, la de Ron Lalá fue la que acabó cerrando una gira en Washington, si no recuerdo mal. Pero el proyecto no cuajó.

 

En general, creo que falta más coordinación entre las instituciones en el apoyo a la internacionalización de la cultura. Recuerdo que cuando estuvimos en Milán la CM llevaba su campaña publicitaria y el Ayuntamiento la suya. Para los italianos aquello era bastante incomprensible. Era todo Madrid y para ellos el mensaje, al final, al ser doble era confuso. La actual Consejera de Cultura y Turismo de la Comunidad de Madrid, Marta Rivera de la Cruz, recientemente ha hablado de esta necesidad de coordinación entre las instituciones para apoyar la internacionalización de la cultura madrileña. Desde La Abadía nos gustaría ser parte activa de la internacionalización del teatro hecho en Madrid y apoyar también de esta manera a nuestros artistas.

 

AH – ¿Cómo se trabaja con políticos?

 

BS – Pues depende mucho del político. Yo he trabajado con perfiles muy diferentes de varios partidos y creo que la marca de un buen político es su capacidad y voluntad de rodearse de buenos profesionales, que sepan comunicar de manera efectiva y útil su conocimiento del sector al que pertenezcan. Al final es trabajar con personas, como otras cualquiera. Lo que hay que intentar es tener una comunicación fluida y constructiva con ellos.

 

AH – En su currículo hay una distorsión que, aunque tiene que ver con Shakespeare, está relacionada con Brasil ¿a que se debe esta distorsión?

 

BS – Tiene que ver con mi marido. Greg, es un actor muy físico y gran parte de su trabajo de preparación está relacionado con la capoeira. Hace más de 20 años iba andando por Londres y escuchó el sonido del birimbao que estaba tocando un maestro capoerista, Mestre Carlao. En ese momento comenzó su relación con la capoeria y la ha llevado hasta la RSC, como preparación física para el trabajo del actor con el lenguaje de Shakespeare.

 

Según Greg, la práctica de la capoeira ayuda al actor a estar más presente en el diálogo Shakespeariano, a reaccionar en el momento, a estar en diálogo continuo con los otros actores porque, en la capoeira, hay que estar muy pendiente de los movimientos de los otros en un baile que puede torcerse en cualquier momento. Por cierto, ¡creo que este baile a nivel de la gestión cultural es muy similar!

 

El caso es que allá por 2008 organizamos un taller en Madrid con Mestre Carlao y actores españoles. Años después, Greg dirigió un Macbeth en Sao Paulo y fue un proyecto muy interesante con el que pude colaborar. En ese momento yo ya no trabajaba en la CM y Greg y yo habíamos decidido trabajar juntos en proyectos compatibles con el cuidado de nuestra hija, que era muy pequeña todavía.

 

Fue una época muy bonita y aprendimos mucho trabajando juntos. Estuvimos en Clásicos en Alcalá, que dirigía en aquel momento Carlos Aladro, con un Ricardo III del Arcola Theatre de Londres. Y de esa época también surgió un proyecto precioso sobre La tempestad que pusimos en pie con el British Council , la Joven Compañía Nacional de Teatro Clásico y también Clásicos.

 

AH – ¿Es el proyecto en el que trabajó con niños autistas? ¿De donde surgió esa inquietud por estos niños?

 

BS – Sí. La inquietud surgió de ver a Greg trabajando con la compañía Flute Theatre en Nueva York y luego en Londres. La premisa de la filosofía detrás de su trabajo es que el pentámetro iámbico de Shakespeare tiene el mismo ritmo de los latidos del corazón y que la exposición a dicho ritmo puede ayudar niños con trastorno de espectro autista (TEA) a comunicarse.

 

Suena un poco a ciencia ficción, pero las madres de los niños sí que veían un cambio, por pequeño que fuera, en sus hijos. Y solamente por esa experiencia y por verlas a ellas y a los niños jugar a Shakespeare, al volver a España le hablé del proyecto a Helena Pimenta y gracias a ella lo pudimos montar aquí.

 

AH – ¿Qué se trajo de esa experiencia?

 

BS – Muchísimo. Fue delicado de gestionar, pero, para empezar, despertó en mí el interés por la docencia. Así que, finalmente, acabé estudiando el máster de formación de profesorado de secundaria. ¡Ya no existía el CAP!

 

Luego me puse a trabajar como profesora de inglés en el Liceo Europeo de Madrid, donde coincidí en el claustro con mi profesora que me trajo de adolescente a La Abadía. Luego me mudé a Valencia, para estar con mi madre, y me puse a estudiar otro curso de postgrado de formación de profesorado para el sistema británico. Allí impartí la asignatura de teatro, en el Cambridge House, que es obligatoria en su currículo de secundaria. En esto los ingleses también nos llevan ventaja.

 

Dando clase se aprende muchísimo sobre uno mismo. Es como estar representando una función 8 horas al día. Tienes que ser un tipo distinto de profesor para cada grupo que entra en el aula. Eso significa crearse diferentes personajes y establecer vías conexión con todos esos chavales. Además, un profesor tiene que ser un gran gestor de personas, de su tiempo, de una programación que se tiene que cumplir.

 

Ser profesor de secundaria es un trabajo intenso y de la máxima responsabilidad. Además, no te puedes esconder detrás de una llamada de teléfono urgente o escaparte para mandar un correo. Es necesario autoevaluarse todo el rato como docente, ya que partes de una programación con unos objetivos que tienes que cumplir. Como con la programación de un teatro, la autoevaluación continua es igual de importante.

 

El papel más bonito de un docente, para mí, es el de mediador entre la materia y el alumno. Al modo de un director de orquesta, su labor es facilitar que aflore el talento de cada alumno y potenciarlo.

 

AH – ¿Eso es lo que querría hacer con los artistas que pasen por el Teatro de la Abadía? ¿Potenciarlos?

 

BS – Por supuesto. Es lo que intento hacer desde mi papel de gerente, facilitar el trabajo de nuestros artistas y potenciarlo. Por ejemplo, mediante un apoyo real a su distribución, tanto en redes nacionales como en el mercado extranjero. Pero también me gustaría potenciar el teatro en sí y que La Abadía realmente se convirtiese en un sitio vivo.

 

AH – ¿Qué significa que un teatro sea un sitio vivo?

 

BS – Para mí es que tenga vida más allá de la franja horaria en la que se programan las funciones de teatro. En Londres, por ejemplo, la gente queda en el National Theatre para tomar un café o para charlar, no solo para ir a ver una función de teatro. Por eso hemos acomodado la zona del patio y ahora te puedes tomar una cerveza o un café antes de la función.

 

Esta puede ser una manera de abrirse a más públicos. Poco a poco, queremos que La Abadía se convierta en un espacio abierto, un espacio de diálogo y reunión entre artistas y ciudadanos. Acabamos de empezar, si quieres, en un año nos sentamos en el patio de nuevo a charlar y vemos cómo vamos.

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